从团队创建和发展的历程来看，团队会经历成立、震荡、规范化、高产和调整五个发展阶段。

　　(一)成立阶段
　　1．成立阶段的内容

　　在团队的成立或者创建阶段要完成团队方案的勾画和其他准备工作，一般要花费几个月的时间。

　　在这个阶段，首先要考虑团队的定位问题，形成团队的内部结构框架，这就需要明确以下问题：(1)是否需要组建这支团队?(2)要创建一个什么样的团队?(3)团队的主要任务是什么?(4)团队中应该包括一些什么样的成员?(5)如何进行团队的角色分配?(6)团队的规模控制在多大?对这些问题，创建者必须拿出一个明确的规划来。

　　其次要建立起团队与外界的初步联系，这包括：(1)建立起团队与组织的联系；(2)确立团队的权限；(3)建立与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等；(4)建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。

　　这一阶段结束时，团队的每个成员都应该清楚本团队能够达到的愿景。

　　2．成立阶段的团队领导工作

　　团队的成立必须得到上层领导的支持。在团队初创时，需要在整个组织内部挑选成员，这就涉及组织内部的协调和沟通问题，一定要明确本团队直接向谁负责，谁是团队的最终裁定者，并争取得到他的支持。

　　团队创建人需要花大量的时间和精力来带动自己的团队，因此责任重大。首先，创建人必须明确团队的目标、监控工作的进程并协调与外部的关系；其次要促进团队成员之间的信任与合作，鼓舞团队成员的士气，培养团队精神。

　　3．成立阶段的心理压力

　　当团队最初形成时，团队成员往往会经历一种“意向性”阶段。由于在最初的团队形成过程中，团队成员之间并不熟悉，这就会给人们的彼此交往带来一些紧张或压力感，人们大都表现出一种礼节性或礼貌性的交往。但随着时间的变化和彼此之间的了解，团队成员之间增加了认识，大家都意识到一种相互存在的关系，也即意识到“团队”和“团队性”的存在。

　　(二)震荡阶段
　　团队成员在熟悉之后开始逐渐表现出自己的感受，同时也会表现出拒绝和不满，从而给团队工作带来“动荡”或冲突。如果冲突不能够及时解决或冲突进一步扩散或升级，那么即使是小的矛盾或冲突，也可能酿成整个团队的动荡。

　　1．震荡阶段的问题

　　震荡阶段的团队可能有以下表现：(1)团队成员们的期望与现实产生脱节，出现不满情绪；(2)有挫折感和焦虑感，对团队目标能否完成失去信心；(3)团队中人际关系紧张，冲突加剧；(4)对领导权不满，当出现问题时，个别成员甚至会挑战领导者；(5)组织的生产力持续遭受打击。

　　2．震荡阶段的措施

　　在震荡阶段，团队管理者首先要安抚人心，这是该阶段最重要的措施。管理者要认识并能够处理冲突，平衡关系。其次，管理者可以鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，在团队间进行积极有效的沟通。再次，要建立团队的工作规范，管理者要以身作则。最后，管理者要适时调整角色，适度对团队授权，鼓励团队成员参与决策，提高成员的自主性和积极性。

　　(三)规范化阶段
　　经过一段时问的震荡，团队开始逐渐走向稳定和成熟。在这个阶段，团队成员产生了强烈的团队认同感和归属感，团队表现出一定的凝聚力。团队成员的人际关系由分散、矛盾逐步走向凝聚、合作，彼此之间表现出理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和团队目标上，关心彼此的合作和团队的发展，并开始建立工作规范和流程，团队的工作特色逐渐形成，成员们的工作技能也有所提高。表1是关于团队规范化阶段的特征和相应的发展变化：

表1 团队规范化阶段的特征与变化  特征 变化 
整体性 “我们感”或团队感增加，成员之间交往的友情发展，团队认同的发展 
稳定性 积极参加团队活动，对团队活动的投入性和参与性增加 
满意度 对团队生活感到愉快，自尊感和安全感增加，焦虑和紧张减少和降低 
动力性 团队影响力的增强，团队成员对团队目标、团队决策和团队规范的接受程度
增加，团队一致性行为增加。 

　　这一阶段是团队文化建设最有利的时期。团队管理者可进一步培养成员互助合作、敬业奉献的精神，增强对团队的归属感和凝聚力，促进团队共同价值观的形成，并鼓励团队成员为共同承诺的团队目标尽责。

　　这一阶段团队面临的最大问题是团队成员害怕遇到更多冲突而不愿正面提出自己的建议。这时就应通过提高团队成员的责任心和建立成员之间的信任感，营造自由平等的氛围。

　　(四)高产阶段
　　1．高产阶段的内容

　　团队在高产阶段的表现如下：(1)团队成员具有一定的决策权，自由分享组织的信息；(2)团队成员信心强，具备多种技巧，能协力解决各种问题；(3)团队内部采用民主的、全通道的方式进行平等沟通，化解冲突，分配资源；(4)团队成员有着成就事业的高峰体验，有完成任务的使命感和荣誉感。

　　2．高产阶段的团队领导工作

　　在此阶段，团队管理者应考虑以下工作：(1)思考和推动变革，更新业务流程与工作方法；(2)提出更具挑战性的团队目标，鼓励和推动员工不断成长；(3)监控工作的进展，通过承诺而非管理达到更佳效果；(4)肯定团队的整体成就，承认团队成员的个人贡献。

　　(五)调整阶段
　　随着工作任务的完成，很多团队都会进入调整阶段。对团队而言，可能有以下几种结局：

　　1．团队解散

　　为完成某项特定任务而组建的任务型团队会伴随着任务的完成而解散。在这一阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中；有的则很伤感，惋惜在团队中建立的合作关系不能再继续。

　　2．团队休整

　　另一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。

　　3．团队整顿

　　对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。

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